人人都是管理者

  前几天公司高管做了一个针对基层管理者的培训,培训中讲到自己是如何放弃当时相对安稳的生活工作环境,来到公司后制定具有战略性、挑战性的年度目标,然后在实施过程中自己是如何面对和克服种种困难和不利,并最终超额三倍地完成预定计划的。当然这个计划如此漂亮地完成有一定外部环境因素的促成,因为支付行业属于国家强监管环境的行业,但是所罗列的项目启动之初从零开始所面对的各种困难和挑战是客观存在且比较常见的,所以相对于那些只会引经据典、套用IBM、GE这些跟我们遥不可及的案例来剖析佐证的刻板式灌输相比,这场培训的案例就发生在我们的身边,当然也更触动、更具说服力。
  在结尾向我们推荐了管理学教父德鲁克的《卓有成效的管理者》,这本被誉为管理学的“圣经”的读物,其实早就已经买了,只不过一直拖拉着没有看完,这两天晚上乘着哄娃睡觉的时间看完了。之前对管理总给人一种错觉,那就是管理学是尽量让组织和员工提高效率、增加产出的目的,就是公司用来更加剥削和压迫的工具,再或者这类书都是给领导准备的,对技术族基层员工没有太大的作用。但当系统地看完这本书之后就会发现管理不仅仅局限于狭义上的领导,被管理的对象也不局限于基层员工,在当今知识类工作越来越多,与传统体力、机械性的劳动性质不同,现在的知识工作内容都是差异性很强的,而且在组织中工作者之间的关联性更强更复杂,除了领导在宏观层面上要对人事、工作等内容进行管理之外,每一个知识工作者个体也需要有管理自己、管理身边同事、甚至是管理自己领导的意识和能力,只有这样工作的效率才会提高、个人的价值才会得到实现、同事之间的合作才会有效和愉快,整个组织才能向着好的、积极的方向发展。

一、有效的管理

  现代社会知识劳动形的职位越来越多,这种类型的工作者不像传统体力劳动行业一样容易被严密的督导,知识类型的工作没有办法使用数量、成本来衡量,只能通过结果、产出来衡量,所以很大程度上需要工作者本人对自我管理、自我监督和自我提高效率。德鲁克在书中将管理者的角色进行了扩充,管理者的特点是能够做出决策,并且承担做出贡献的责任,所以管理者不仅仅是领导干部,对于知识工作者、专业技术人员都可以被称为管理人员,而且由于知识类工作者职位的特殊性,这类人员在工作中的决策不仅仅影响到自身,还影响到整个集体的绩效和成果输出。
  在现实的环境中,处于组织中的管理者常常因为各种原因导致其工作的有效备受挑战:
  (1).管理者的时间大量被别人占用,而且这些时间常常得不到效益产出。
  (2).管理者常常忙于工作中的琐事,没有标准去判断寻求工作中真正重要的事情去完成。通常医生看病是一个很好的例子,医生在没有干扰的情况下将病人的主述作为重心,所以其工作是很高效的,而通常组织中的管理者发掘不了类似的工作重心。
  (3).管理者是处于一个“组织”之中的,只有当管理者的才干得到发挥、输出后被其他管理者所用,这个管理者的工作才更有效,但是即使现在的管理者普遍才智较高、想象力丰富、具有很高的知识水准,但是充分发挥管理者的才能备受挑战,而且他们之间的合作配合往往会有问题。
  (4).管理者因为自身工作环境、职位、行业等因素的限制,缺少对组织外部环境的客观公正的观察和评价,亦或者忙于组织内部的事情,而缺少了对外接环境变化的警觉性(觉察力),对外界趋势转变的觉察力是机构、组织努力成功的关键因素,对于已经形成的结果的转变才做出反应往往为时已晚。
  有效性就是使能力和知识资源能够产生更过更好成果的一种手段,有效性是一种后天的习惯、一种实践的综合。所以,有效性虽然人人可学,但却无人可教,而通过某种训练,卓有成效是可以学会的!   

二、掌握和利用好自己的时间

  管理者所能控制的时间是非常有限的,因此他们必须学会管理好自己的时间,需要清楚的认识到自己的时间用到什么地方了。
  管理者首先对自己日常时间的花费有所掌握,比如在开始和结束某事的时候记录事件内容和所耗费的时间,经过一段时间的收集后就可以对自己的时间利用进行分析检讨了。通常造成时间利用率不高的因素很多,分类来说比如:
  (1).那些不会有或者有助于组织和个人有任何成果输出的事情,并且不去做也不会有任何影响的事情,就不应该去做。
  (2).有些事情可以由别人代劳去做的事情,可以让别人去做。这涉及到管理学中的授权问题,很多事情不需要管理者亲力亲为的,将一些事情吩咐给别人去做,既可以节省自己的时间,也可以让新人得到锻炼和成长,而且往往适合的人能够输出更好的效果。这涉及到管理学中的授权问题,管理者很容易犯的毛病就是过于高估自己的重要性,将很多事情揽于麾下,会导致很多事情反而没有时间去处理而搁置了。
  (3).管理者还应该少去做浪费别人时间的事,比如喜欢拉一些无关紧要的人参加会议,或者拉一个超大的讨论群谈论问题,这不仅会浪费别人的时间,也会加大别人筛选重要信息的成本。不过书中开会的例子就很具有借鉴意义:开会前通知哪些核心人士必须参加,其他相关人员如果感兴趣可以自主选择参加,并且告诉大家会后会发送相关会议纪要,这样既不会影响会议本身的开展,也不用担心别人觉察自己被忽视了的感觉。
  上面提到的是管理者处理时间利用效率不高的问题,而造成这些问题往往也是由某些客观因素倒是的。如果需要从根本上着手改革,可供参考的解决方案包括:
  (1).洞察是否因为制度不完善、缺乏远见等因素导致的时间浪费。管理好的企业都是平静运行的,管理者更多的时间是使用在对未来做决策上,而不是解决一次次的危机事件,对于经常出现的危机事件要么从根本上解决它,要么将其处理方式规范化成一种例行作业,让其他人均可以处理之。
  (2).尽量精简人员,因为人员过多的话他们之间的沟通成本就会增加,同时还需要精力来管理这些人员,不常用的人员使用聘用制解决。
  (3).会议太多,理想的情况下组织中每个人都应该了解他工作所必须了解的事,随时获得工作中所必须的资源,会议应该被视为不得已的例外,而不应该被视为常态。如果会议过多(会议时间占工作时间1/4以上),那么组织可能就是不健全的。会议过多通常表示本应该由一个职位或者一个单位去做的工作,被分散到几个职位或者几个单位去处理了,现代企业使用产品线、事业部进行公司组织划分,大概就是考虑到这个因素吧。
  (4).信息功能不健全,比如原本可以公示或者通知的东西没有做,就会有很多的轮训来问询状态;或者管理者贡献的输出并不能为其他知识工作者所用也会导致这类问题。
  管理者在了解自己的时间利用构成后,还需要涉及到如何利用时间,管理者需要有能力将零碎的时间集中成整块的时间,以提高效率解决问题。比如可以将琐碎的事情记录下来,然后集中在低效率的时间段处理;和别人的预约等放在集中的时间段,然后在其他整块时间中处理真正重大的事务。   

三、强调工作的目的是输出成果

  管理者必须重视工作对外部的贡献,做到为成果输出而工作而不是为了工作本身而工作,因此他们首先要考虑的是:“别人期望我能做出什么样的成果?”如果答案只是笼统的管理某些项目、负责某些部门,那么这个管理者显然就只是强调职权了,只有强调输出才体现出对整个机构的绩效负责。
  重视贡献的人,其办事风格、所作所为可能与其他人卓然不同,这类知识工作者的注意力将不会为其本身专长、技能所限,也不为其所属的部门所限,因为他能够着眼到整体的绩效和工作的输出。在项目进行中会以项目成功或者达到预期的计划为目标,遇到困难的时候会尽自己可能、想尽各种方法去解决问题,而不仅仅满足于完成本职的工作内容;当项目失败的时候,也不会将责任推脱的一干而尽,而是会主动分析失败的原因,在后续工作中能够汲取其中的经验教训;同时他们还可能在工作中发掘组织新的贡献输出。同时,这类人在工作中也不会因为个人的得失而斤斤计较,而在他们看来完成任务是首要职责,当然这也不是公司克扣管理者应有回报的借口。导致管理者失败的原因,很多是由于当事人在出任一项新职位的时候,不能或不愿意为适应新职位做出必要的改变,很多人固守于过去的办事习惯风格或者昨日辉煌带来的“经验”,相比而言也有很多人即使从未从事过相关行业的经验,在一个新的环境下也能干的有声有色,成果满满。
  上面所述的贡献,通常包括三个方面:直接成果、树立和确认新的价值观、培养开发明天所需要的人才,当然这三点应不同的因素对管理者的重要程度各不相同。直接成果很多表现为企业的销售额和利润;价值观往往是企业行动的指南,一个组织必须有自己的主张和想法,比如尽人皆知的“不作恶”信条;培养明天的人才是一方面不至于组织由于人事变动影响到正常的运作,另外一方面是要在现有的水准下不断积累和提高,能够不断提高企业人才的基准线。
  在组织中,管理者还必须处理好人际关系,当然这种人际关系不在于和谐相处、愉快交谈,而是建立在基于贡献的基础之上的,如果在工作上取得成就的基础上即使偶尔疾言厉色,大部分的人还是可以理解和支持,并认为这是理所当然的。有效的人际关系,主要有一下原则:
  (1).互相沟通,管理者和下属的沟通不应该建立在上下级之间单向传递,在沟通中应该以下属以贡献为重,沟通应该是:“组织和我希望你有怎样的贡献?我们希望你能做什么?如何才能是你的知识和能力得到最大的发挥?”
  (2).实施有效的横向沟通和团队合作,知识型的组织中,主要依赖于知识、技术不同的专业人员组成团队,工作才能开展和有效。虽然这些知识工作者形式上隶属于不同的部门,但是他们应该以整体的绩效作为目标,依据情势的逻辑和任务的需要作出决策承担责任,而非仅仅依赖于组织结构。
  (3).重视贡献的情况下,管理者设定的标准将会是以任务需求为导向的,此时如果知识工作者的达不到该标准,则会督促自己去学习和提高,并最终谋求到了个人的成长和发展的。
  管理者总是免不了要参加各种会议。他们会清楚会议的目的是什么,也知道自己将能够从会议中得到什么,同时会议事前也会知道需要,同时在会议中会仅仅围绕会议事先设定的主题。   

四、重视和善于利用个人和他人的长处

  管理者应该重视发挥自己、同事、上司、下司等其他人的长处共同完成任务,对于一些人的缺点和短处几乎是很难被改变的,也不能期望某些才能短期内能力能够突然提高,我们不能苛求于工作者才能和品格的完备(所谓“完人”),而在工作中应该尽量让这些缺点和短处不发挥作用。需要特别声明的是,这里的长处和短处不仅仅是针对一门学问知识,或者一种艺术才能,通常也包含人的性情因素。管理者的任务不是去改变人,而是尝试去运用每一个人的才干。
  现实中全才、完人都是可欲而不可求的,而且常常才干越高的人,其缺点也越明显,可以说人类具有最特殊的天赋:人本能的都会将其一切资源都用于某项活动、某个领域,以期待取得某个方面的成就。我们需要努力使得一个人的长处得到发挥,又可以使人的短处所带来的不利影响减少到最低程度,这并不是宽容一个人的无能或者不称职,因为我们需要对他的工作绩效提出要求。
  建立起第一流经营体系的管理者,通常不会与周围的同事及下属保持过于亲密的关系,不能依据个人的好恶来选拔人才,而应该看到他们能够干些什么,其决策不能够受到感情的影响,管理人员应该与直接的同事或者下属保持适当的距离,做到“公事以外”才是朋友。
  现在组织的职位都是因事用人的,只有这样才能保证组织以任务为重心,相关绩效的衡量才有意义。在这种情况下,管理者用人应该遵循如下的标准:
  (1).管理者应该将职位设计的合情合理,因为职位最终都是由普通人来担任的,能够“让平凡人干出不平凡的事业”才是好的组织。
  (2).职位设计的要涵盖宽广,因为知识工作的职位通常只能描述出一个轮廓,而且职位的需求往往也会随着情况变动而变动。将职位设计的涵盖宽广,可以让更多的人才进行尝试,发挥他们的长处,调查发现凡是最能充分发挥其长处、最收到挑战的人,他的工作也是最起劲、最能有所成就的,而如果将职位涵盖范围设计的过窄,就不足以向年轻人的能力发起挑战,其结果不是他自己请辞就是很快会变成“老油条”而丧失热情,成为得过且过的人,或者是只关注自己的专业领域,看不到整个组织的需要和机会。大型公司“螺丝钉”的角色概莫如此,我们在面试很多成熟大型企业员工的时候,他们就只能对自己所做的那一小点熟悉,像是流水线上一个微不足道的环节一样。
  (3).管理者在用人的时候,优先考虑某人能做什么,而不是考虑职位的要求是什么,将某人安置于某职位之前会仔细思考该人的条件,而不是局限于某个职位。所以我们在面试选拔人才的过程中,不仅仅局限于岗位的技术需求,而是从各方面考察该人才的潜在优势,并在后续岗位工作中予以调整和倾斜,比如交流能力较强的可以偏重于安排做业务(可以高效和多个部门同事对接),如果技术功底强而交流能力一般的,可能会安排多做一些技术攻关的项目。当考评该人的时候,也应该以当事人的长处为重心,以当事人能做些什么开始,设定针对其过去职务和现在职位设定的期望贡献,再把他的实际绩效记录和期望值进行对照来予以评价。
  (4).管理者在用人之所长的时候,也要能够容人之所短。
  管理者还需要同自己的上事相处,而在企业中管理者和上事的关系是协同的,上事升迁得快的主管,其下属也是最容易成功的。要管理好自己的上事,不能对上事的命令唯命是从,而应该从正确的事情着手,并以上事能够接受的形式提出建议;同时行事风格和习惯要和自己的上事相匹配,自己的输出能够被上事所用,上事的长处、有点能够得到充分的发挥,使得上事的工作也能够有效。
  管理者还应当了解自己,发挥自己的长处。很多知识工作者都是很有特点的,这些特点无所谓好坏,大多都是反映了一个人的个性,而重要的是管理者应该学会顺应自己的个性特点,而不要过于勉强自己,根据自己的个性选择合适于自己的工作,以获得有效的输出。   

五、有限的精力需要集中

  管理者必须能够按照工作的轻重缓急设立优先次序,在工作的过程中坚守优先次序,因为在重要的领域如果能做出优秀的绩效,就能输出卓越的成果。管理者需要集中精力,把重要的事情放在前面先做,而且一次只做好一件事情。而有些人一事无成,而实际上他们却做的事情很多也很吃力,大多是低估了完成任务所需要的时间、或者同时着手做几件事情。
  在工作中我们不应该再将资源投入到不再产生价值的过去,对于已经投入的资源(尤其是人力资源)应当立刻抽调出来,转入到新的机遇当中。很多人往往很难摆脱过去,于是不停地花费时间、精力、材质去弥补和跳出昨天的行动和决策,这是一种非理性的行为(参见协和效应),这不仅包括昨天的失败,也包含昨天的成功对现在的影响。
  有效的管理者会经常问,当前的事情是否有继续做的价值,如果认为没有价值了就会立即停手,而将时间和经历转移到其他能使自己更为有效的任务上去,结合上面只做一件事的原则,有效的管理者只有在完成或者放弃一项原有的业务的时候,才会根据情况的变化决定着手新的业务,这样可以保证整个组织和任务处于小而精的状态。
  很多管理者不能集中精力于某项工作,究其原有主要是困难于确定不了事情优先级的高低,找出哪些事情可以先缓一缓。很多管理者担心某些计划如果该办的时候没有去做,日后就很难再做了,搁置意味着被取消导致管理者不敢轻易延缓任何工作。其实事实都办而仅限于浅尝辄止,那么最终的结果一定是一事无成,管理者应该拿出勇气来决定哪些任务应该优先、哪些任务应该被延迟。   

六、决策

  管理者最大的特征就是可以做出对整个组织、绩效和成果有特殊影响的决策,而有效的管理者就是要做有效的决策。
  决策通常有以下五个特征:
  (1).了解问题的性质,确定问题是经常性的还是偶然性的,对于经常性的老毛病就应该建立规则、政策或原则来根治,对于偶发性的例外,则应该按照情况个别处理。有效的决策者碰到问题总是先假定该问题是经常性的,并且假定该问题只是一种表面现象,另有根本性的问题存在,即使开始看来这种解决方式比”头痛医头、脚痛医脚“更麻烦费时,但是一旦完成后就可以解决后续绝大多数的问题,这才是真正有效的根本性解决方式。关于这一点,十分推荐美团技术团队的博文《5whys分析法在美团工程师中的实践》,这和我们互联网行业十分的贴切,是尽量杜绝类似问题再次发生的方法。
  (2).找出解决问题时必须满足的边界条件,即决策最低限度应该达成什么样的目的。只有明确了边界条件,我们才能确定某一项决策是否成功了,而且在任务执行的过程中必须对边界条件保持清醒的认识,以便到达某种不适当的情况下可以快速抛弃、采用替换备用的决策。
  (3).思考解决问题的正确方案是什么,这里强调的是客观正确的方法,而不是人类所能接受的方法。人类的本性容易采用“折中”办法的倾向,这会干扰我们寻求和采取真正正确方案,我们在做决策的时候应该有所坚持,而不应该担心这儿估计那儿,这完全是浪费时间而不会有任何的结果,世界上你所担心的事情往往不会出现,而从未担心过的事情却有可能变成真正的阻碍。
  (4).兼顾执行措施,化决策为行动,让决策变成能够被贯彻的行动。化决策为行动,需要将决策细化到可以执行的地步,考虑到执行的各个环境要素,以及需要将其落实到对应的执行者,如果一项决策没有列举出一条一条具体的行动步骤,并指派为某人的工作和职责,那么其实这不算是一项决策,最多算是一个意愿而已。我们在制定决策的时候,还应该注意同时设计出可以用于衡量管理绩效的指标,否则决策很容易被落空而无力推行。
  (5).在决策中建立一项信息反馈制度,以便经常性的对决策所预期的成果做实际的印证。管理者如果没有获得反馈信息的机制(比如亲自检查或者亲自体验),那么他和实际情形必将越来越脱节,而且现实环境也不是一成不变的,管理者的决策还应当根据当下的环境做出适应的调整。
  关于如何指定有效的决策,也是考察管理者智慧的事情。通常,聪明的管理者都会对自己所处的行业和环境有一定的见解,如果一个管理者在某一方面经验丰富,但竟然没有见解,则说明此人没有敏锐的观察力、头脑迟钝不善于思考。然后管理者要收集客观资料,有见解的管理者不会只收集自己喜欢或者决策偏好的资料,而是从各方面搜集相关事实;接下来会依据客观事实,对任何决策采用“尚未证实的假设“作为起点,让假设经得起验证。关于这一点,我强烈推荐大家进行批判性思维的学习。
  管理者还应该鼓励大家提出见解,让大家从各个角度深思自己的见解,认清见解经过实证后的结果,这个过程可能会形成很多不同的见解和方案,然后管理者通过不同的衡量方案进行计算,已判定当前情况下某种衡量方案是合适的。要记住,通常好的决策是以互相冲突的意见为基础,从不同的观点和不同的判断中选择出来的。

  不得不说,德鲁克的理念和方法都是不错的,而且和自己对照起来也发现了很多的缺点,以及工作中的很多问题,但是我想真正困难的是将它在现实中应用起来。公司的高层虽然对公司环境、制度、文化等方面有较强的控制力,同样会受到制度、社会环境、合作伙伴等各方面因素的制约,尤其在当下发展的好的企业基本都要适应中国特色的国情;而基层管理者和基层员工的受限因素就更多来,我就看见我们领导桌子上也放来一本《卓有成效的管理者》,但是整个部门的行事风格也无差别。
  所以反过来思考,如果管理这件事从理论到实践都那么的简单,那也就不能算是一个高深的学问引得无数管理人员去研究和探索了。其实从我看过的很多书感觉到,西方的著作在叙述理论的同时大多都需要实践,而且这个实践过程是需要慢慢训练之后才能有所获的,此时中国人所追求的“多快好省、贪多求快”的心态常常会因此碰壁:一看理论和方法很简单,谈论起来也都头头是道,但是就是怕麻烦不付诸行动,到头来还是竹篮打水一场空。
  在培训的开始领导也跟我们讲道:“这次培训的内容比较多,我也不期望你们都能记住并且践行起来,但是只要今天哪怕只有一个知识点能够在你们今后的生活或工作中产生影响,那么这次培训就是成功的。我本人在读书习惯,在读完一本书之后总会问自己,这本书所围绕的中心点是什么?如果仅用一句话概括这本书那是什么?在以后的日字里如果再提及这本书,我能用这句话概括这本书的话,那就足够了。
  当你以难推行和实施为借口,主观上就把自己束缚起来的时候,而此时别人已经开始付诸行动了,所以差别就是这么形成起来滴!既然要作出改变,那么感觉上的不舒服、行动上的不便利是很容易存在的,因为我们的目的就是更改之前已经习惯但是却不正确的东西。

参考